Existeix al nostre país una paraula màgica que apareix en programes electorals amb la mateixa freqüència amb què es menciona la «digitalització»: simplificació administrativa. Una aspiració gairebé poètica. Un ideal regulatori que promet alleujament, eficiència i una relació amable entre ciutadà i administració. Una mena d’spa burocràtic.
En un article publicat per Jordi Nadal a La Vanguardia, deia que “quan ja no queden vincles entre les persones, queden només els protocols, i els protocols són freds: són un instrument que regula amb ordre i articula les regles de joc que han de manar en una estructura. Sabem que ordre, protocols i estructura són necessaris, sens dubte. Però només amb protocols no val la pena viure, perquè fa falta quelcom d’un ordre necessari i, moltes vegades, superior: els vincles. Perquè signifiquen compromís.”
En moltes empreses familiars, el moment més delicat no és la fundació ni el creixement, sinó el relleu generacional. Quan el fundador fa un pas al costat i el fill o filla s’incorpora a l’organització, apareix una pregunta clau: es pot heretar el lideratge? La resposta és clara: el càrrec pot heretar-se, però l’autoritat, no. Perquè, com bé diu la dita, el líder no neix, es fa.
Quan hi havia servei militar obligatori, en la cartilla de llicenciament s’indicava “valor: se li suposa”. Alguna cosa semblant passa en moltes empreses familiars sobre l’afectació dels socis no directament involucrats en la gestió ni govern de l’empresa.
En les empreses cotitzades sol ser habitual realitzar el que es denomina “road shows” per a mantenir adequadament informats als accionistes de referència, com poden ser els fons d’inversió, o involucrats als minoritaris. Legalment hi ha suficient amb la junta general ordinari d’accionistes, en la qual s’aproven els comptes i la gestió, entre altres coses. O amb les extraordinàries que procedeixin. En elles es dona compliment al dret legal d’informació que té els socis; en moltes ocasions de manera avara. Però les juntes solen ser bastant formals i poc enamoradores.
Per a la continuïtat de l’empresa familiar és imprescindible que la família propietària desenvolupi al màxim la seva intel·ligència.
Daniel Goleman va parar d’intel·ligència emocional en les persones, amb cinc facetes. Autoconsciència: reconèixer i entendre les pròpies emocions, saber com influeixen en pensaments i conductes. Autoregulació: manejar i controlar impulsos emocionals, ser flexible i adaptar-se als canvis. Motivació: estar orientat a metes i amb capacitat de perseverar, tenir iniciativa i optimisme. Empatia: comprendre les emocions i perspectives dels altres, desenvolupar sensibilitat social. Habilitats socials: relacionar-se bé amb uns altres, Influir, liderar, negociar i treballar en equip.
L’ADN no garanteix la transmissió de la capacitat ni de la voluntat empresarial, encara que tampoc ho impedeix. És important saber que el caràcter de l’empresari no neix del no-res; en la seva construcció influeixen qüestions biològiques i ambientals. Es va forjant des de la infància. Comprendre aquest procés és clau per a acompanyar el desenvolupament propi i el de la següent generació de la família empresària.